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王海武空降印力,万科挑起商业王者之争

发布日期:2021-10-04 08:13    点击次数:131
编辑|张晓玲 大概没有一个老大,能够接受自己身份的跌落。 37年来,万科始终以行业引领者的姿态自居,董事长郁亮提出的“下半场”、“白银时代”、“管理红利”等概念,时时定

编辑|张晓玲

大概没有一个老大,能够接受自己身份的跌落。

37年来,万科始终以行业引领者的姿态自居,董事长郁亮提出的“下半场”、“白银时代”、“管理红利”等概念,时时定义着整个行业,但在商业运营这个赛道,万科失语了。

跑在万科前面的,是华润、龙湖、甚至大悦城、吾悦,同行们的目光,都追逐他们而去。

缺乏存在感的万科商业亟待破局。而担当这一重任的人,是万科猛将王海武。

前不久,郁亮调兵遣将,把北方大员刘肖召回总部,并让COO王海武空降印力——这个已纳入万科麾下5年的商业运营平台,第一次迎来了总裁级别的外派高管。

王海武整合印力,身系万科“第二曲线”转型的成败、从开发商到运营商身份的转换,更关乎下半场王者地位的争夺,压力可想而知。

放眼全行业,一场顶级的商业运营赛事已然开启。华润、龙湖、万科三强争霸,万达、中海、保利、招商、新城等环伺在侧,金地、旭辉、阳光城正奋起直追。

万科商业,能让昔日的老大重回辉煌吗?

印力五年踌躇

王海武从万科集团调至印力担任总裁,事发突然,没有一点征兆。

但转念一想也在情理之中。印力、万科商业,真的到了大力整合的时候。

被收购5年,印力因此“火”了一把——如果不是王海武的空降,印力恐怕没有如此高的关注度。

人们也突然注意到,印力原来是万科的,万科商业已有如此大的规模了。但与此同时,没有多少人知道,印力的商业IP,叫做印象城。

对此万科也心有郁闷。5年,万科与印力的融合并不顺畅,万科商业从未对外打响名头。

去年,印力上海印象城MEGA 开业,很少公开露面的郁亮都前去站台,但也没在行业掀起太多水花。

把时间拉回到5年前。2016年10月,万宝之争最胶着的时刻,万科突然宣布,联合招行设立投资基金,收购深圳印力96.55%股权,作为其商业运营平台。

在股权之争的背景下,这次收购也一度被外界解读为王石的“B计划”,随后深铁入局,股权之争逐渐平息,印力也作为成员企业,开始了融入万科的旅程。

郁亮的设想是,对双方的资产进行重整,打破万科过去城市公司体系下的割据困局,让印力成为万科商业的统一、唯一运营平台。

双方的人员也进行了整合,原南京万科总经理付凯出任印力高级副总裁,万科北京、上海商管团队也并入了印力。

此后印力的规模迅速提升。2017年5月,万科成立两只商业地产投资基金,用于收购旗下的42个商业项目,并打包交给印力;2018年,印力又打包收购了凯德20个项目。

截至2020年,万科印力在管面积近千万平方米,跃升国内前三。仅次于万达、华润。

但也似乎仅止于此。在经营层面,印力的表现不尽人意,无论租金收入还是出租率,都与华润、龙湖有不小差距。

印力与万科的协同效应也并未出现,万科住宅开发、城市公司商业项目、其他业务与印力之间,并无过多的融合与交集。

此外,印力与万科的团队磨合也出现困境。在印力6名区域负责人中,来自万科的两名区域负责人先后离职,其中,上海公司总经理叶挺的离职,被认为是万科商业团队的重大损失。

从2009年加入万科,叶挺带着万科上海商业板块从无到有,并打造出了七宝万科广场这样的网红项目,令万科商业在上海有了一席之地。

在过去5年里,万科对印力并没有强力管控,除了总裁祝九胜分管,提出一些财务指标,比如NOI(营运净收入)整体年增长10%之外,并无过多干预印力的日常经营。

但印力内外都知道,从郁亮到祝九胜,集团对印力的经营已有诸多不满。

种种迹象表明,经过五年磨合,印力与万科之间已到了需要彻底改变的时候。王海武的空降,恰逢其时。

万科商业之困

一些人认为,抛开印力,万科商业也做得不好,本身缺乏商业运营的基因。

“万科还是在用住宅开发的思维做商业,很难做好,”一位与印力有合作关系的供应商说。

万科做商业其实并不算晚。早在十年前,郁亮就判断住宅开发业务天花板将至,下半场要转型运营,于是,围绕地产主业,万科开启了轰轰烈烈的转型,进入了商业、长租、物流、产办等领域。

2009年,曾坚持“住宅专业化”的万科创始人王石,终于和郁亮达成了一致,将凯德毛大庆挖来万科,组建自己的商业地产管理团队。

2011年,财务出身的王海武升任东莞万科总经理,开发了万科松湖中心商业项目,它与北京金隅万科广场、深圳龙岗万科广场一道,成为万科进军商业地产的开山之作。

但即便到了此时,万科商业也是作为配角存在,是为了配合住宅开发而做,是被动而非主动,那么从选址、定位上便不是从商业运营来考虑,而是从服务社区来考虑,这是根本上的不同。

万科的商管团队,也是区域和城市各自为战,有配套项目就做,不会专门去研究拿商业项目;对比华润,做购物中心、综合体,就要拿核心区域的地块。

万科走过的弯路,还包括曾经想做大社区商业、轻资产,后来也放弃了这个想法。

在毛大庆辞职创业后,丁长峰曾短暂管过商业,他试图将万科商业整合成独立垂直的平台,未来分拆上市,但未能成行。

很凡尔赛的是,作为配角的万科商业随着开发业务的扩大,成为不容小觑的一股力量。

数据显示,截至2014年末,万科持有的包括购物中心、写字楼和社区商业等资产储备,已超过700万平方米。

再看万科收购的印力,其前身是深国投,虽然从一开始,印力就是一家纯粹的商业运营商,但印力的基因里,运营能力也并非首要,资本运作和资产升值才是关键。

历史上,印力曾多次变换股东,从凯德、美国西蒙、摩根士丹利,到华润、黑石,无一不是财大气粗的金主,他们给印力提供了发展的资金;而在一次次的转卖中,印力的资产也不断升值,给股东们带来了回报。

印力创始人丁力业,资本运作经验丰富,过去几年,印力发了各种金融产品,产业基金、CMBS、类REITs等,金融机构还是很认丁力业的。

但是万科做了印力股东5年后,就不仅仅追求资产升值了,更要提升经营。

虽然今天,很多人都认为物业服务是开发商的第二曲线,但实际上,物业更多依附于开发业务而存在,在诸多的新业务赛道里,商业,才是最大的一块。

商业运营在房地产下半场的版图中,被提到了更重要的位置。它关乎营收和利润的增长,也关乎开发商向运营商身份的转变,乃至资本市场的估值。

“运营老大”之争

2019年,华润置地租金收入首超百亿,这意义,不亚于当年万科销售过百亿的里程碑式节点,它标志着,华润在房地产转型、下半场的运营赛道上已领先了。

反观万科,租金收入到去年也只有60多亿,几乎是华润的一半。

印力对万科而言,万科商业在行业而言,不是不好,而是不够好,还没有做到郁亮说的“数一数二”。

十年前,几乎与万科同时,龙湖也开始重仓商业,成为其第二航道业务;华润更是销售+持有,双轨并进。

稍晚一些时候,中海、保利、金地、招商等,也加入了对商业、综合体的角逐,和对“运营商”名号的争夺。

但在这十年里,住宅开发业务依然在高速增长,规模之争弥漫全行业,黑马和后起之秀层出不穷,碧桂园、融创、新城、旭辉、阳光城纷纷冒出,多少扰乱了一些房企的战略布局。

要知道,住宅销售业务和商业持有运营,是两种完全不同的商业模式,后者需要极强的资金和金融支持,而在国内,这样的政策环境并不具备。

在众多的地产公司里,万达是个特例,它是一开始就以商业运营为核心的,还开创了“以售养租”的模式。

龙湖和华润也非常坚定重仓商业,且有了清晰的模式。龙湖是以综合体思路切入,投资、选址、运营,皆考虑到了商业的独立性,以及与原有业务的协同;而华润更多做城市更新、片区运营,依赖母公司的资金支持,坚持两条腿走路。

十年里,华润渐渐做大了万象系IP,成为业内顶级的存在;龙湖的天街IP,也做出了自己的特色,成了业内争相学习的榜样。

就连模仿万达下沉三四线的新城“吾悦广场”,也成了投资者眼里的香饽饽。

而万科,却因为战略摇摆失了先机。无论是万科自己的万科广场,还是印力的印象城,都没能成为具有影响力的商业IP。

再看经营数据:万科商业(含印力)2020年开业面积989万平米,租金收入63亿(印力42亿),出租率87.4%。

而龙湖在2020年持有商业面积481万平米,租金收入58.2亿,出租率96.9%;华润去年在营商业面积576万平米,租金收入127.9亿,购物中心营收100.9亿,出租率94.7%。

还有吾悦广场,其2020年开业面积940万平米,租金收入56.7亿,出租率99.54%。

对比之下,万科商业的IP存在感、经营质量,确实落后了。追求均好的万科,商业运营成了一块短板。

万科也没有让资本市场和投资者认识到,自己已经变了,从而给予更高的估值。而龙湖、华润、新城,它们的商业运营能力,已经被资本市场认知了。

这反映在了PE和市值上,龙湖PE还在10倍多,万科在A股PE已下滑至6.7,目前龙湖的市值在万科的七成左右,而合同销售金额都不到万科的一半。

近期万科股价接连下跌,很大的原因就是市场认为,开发商模式已非足够安全的护城河。

敏锐如郁亮,怎能没有感觉。万科对印力的收权,对商业的重视,也有了充足的理由。

作为开发时代的老大,断然是不会放弃角逐运营时代的老大之位的。

而投资者,当然也乐见一个更为进取的万科。

海武如何破局?

在任命公布后,印力迅速给王海武安排了办公室,一应设施也已配置齐全,只等他上任了。

但王海武并没有立即去印力上班,据说,他休假了,正式上班将在8月份。万科内部人士说,他肯定是去各地看项目、考察去了。

主动请缨、和郁亮探讨了数轮的王海武,此时怎么可能闲得住。想必他心中,已有对印力、对万科商业的清晰想法。

他面临的挑战绝对不小。首先,需要解决管理架构上,万科和印力长久的“两张皮”问题,迄今为止,万科也未解决商业的统一运营,北京、上海、深圳、成都等大区都有自己的商管团队,与印力的团队形成并列之势。

可对比的是,华润早在2017年就将商业地产事业部从开发业务中剥离出来,调整为一级组织机构,与开发事业部平级;龙湖的商业航道早已独立,就在昨天,龙湖又将地产航道进一步拆分出去了。

万科商业是否也将独立、垂直化运作?这将是王海武上任后的一大看点。

而这其中的难点在于,要动万科各个区域的蛋糕,以及两者之间的协同。目前万科各区域都有自己的商业公司,比较容易的做法是存量交给印力运营,增量由印力联合万科去拿地,然后商业交给印力,住宅交给万科。

其次则是品牌IP运营,这是万科商业破局的重心。就像太古汇之于太古、万象城之于华润、天街之于龙湖、来福士之于凯德,好的商业地产一定要有好的品牌IP。

虽然万科商业已经做了十年,但出圈的商业项目并不多,万科广场的可复制性不高,印象城品牌在华东区域的名声也才刚刚打响。

而目前的万科广场、印象城,更似两个完全没有关联度的IP,不能形成合力。

与IP运营相关联,印力还需通过各种方式,提升坪效和租金收入。

此外,据华尔街见闻了解,印力的人员薪酬与龙湖、华润等相比,存在一定差距,导致内部的离职率很高,或有想法的人并不少,一些明星项目的负责人过一两年就会被其他企业挖走。

前两年,付凯曾表示,在调整完印力的奖金和激励方案后,“我心目中成功的标志,就是有人收入超过董事长丁力业”。

万科从制度层面也想激励新业务人员。就在6月份,万科公告称,拟完善善非开发业务跟投机制,跟投人员权益合计不超20% ,其中就包括商业。

正如在开发时代率先引进了高周转模式,支撑万科成为老大;郁亮希望,商业能成为一个新的支点,带领万科走向运营商的光明未来。

2019年,万科在财报中说,房地产行业正面临“高烈度”的竞争,公司要寻找更多千亿级的新业务。

商业地产当然是其中的一个。商业之后,是长租、物流、产办、农业等。

每个有追求的开发商,都有一个“中国黑石”的梦。未来,万科的身份,将不仅仅是开发商,而是资产管理者了。

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